Pact conseils est parfois intervenu dans ce contexte particulier où l’entreprise, avec l’appui d’un cabinet de conseil, a formulé clairement sa vision du futur ainsi que les « Value Propositions » destinées à la différencier nettement de la concurrence et à conquérir ses segments de clients.
Pour autant, cette même entreprise peut restée confrontée à des freins au changement, humains et organisationnels : en effet, rares sont les individus qui apprécient le changement
Nous en avons tiré des principes qui régissent nos interventions sur le changement :
1. Il est bien plus facile de changer la position d’une personne – ou d’un groupe – en mobilisant ses émotions qu’en développant des solutions concrètes, des arguments sophistiqués et supposés convaincants. Changer, c’est d’abord donner les permissions et les protections suffisantes pour que chacun exprime l’ambivalence naturelle de ses sentiments (souvent un mélange d’envie et de crainte) et ce afin de passer du position de résistance à une position d’engagement :
2. Il n’est pas de demande de changement sans « manœuvre » de non changement. Et donc il est intéressant d’inviter le groupe à réfléchir à toutes les stratégies qu’ils peuvent déployer pour ne surtout pas changer. Une démarche contre intuitive mais qui génère beaucoup d’énergie et de créativité.
3. Les solutions immédiates importent moins que l’anticipation des changements ultérieurs. Il s’agit donc d’abord de changer de perspectives vers un futur envisageable et attirant en posant les questions suivantes : qu’est ce que cela signifiera pour moi, pour l’organisation ? Quelles ont les autres solutions possibles ? Une autre solution serait-elle préférable ? Si cela m’oblige à fonctionner différemment, y parviendrais-je ? Devrais-je consentir des sacrifices pour réaliser cette vision ? Les autres font ils semblant ?
4. Le changement s’appuie d’abord sur la compréhension de ce qui ne doit surtout pas changer : les intangibles ! Un travail de groupe simple permet d’identifier : ce que le groupe garde à tout prix et capitalise / ce que le groupe doit arrêter de faire / ce que le groupe peut facilement et rapidement changer / ce qu’il devra changer mais sera difficile / ce qu’il ne pourra pas changer.
5. Les meilleurs changements sont spontanés et à la marge. D’où la nécessité d’identifier les ambassadeurs, de favoriser les initiatives individuelles et de célébrer les victoires qui fragilisent les cyniques, aident à affiner la vision et accentuent l’engagement collectif.
C’est en jouant sur ces leviers que nous avons accompagnés des organisations dans leur transformation.
Qu’il s’agisse de passer d’une culture de vente produit à une approche conseils, de diffuser de nouvelles pratiques managériales et commerciales auprès de près de 400 établissements, le changement passera notamment par plus d’autonomie, plus de collaboration et plus d’optimisme.
Comme le montre le graphe ci-dessous, l’incidence de quotient émotionnel sur la réussite du changement est forte (contrairement à celle du quotient intellectuel).
La bonne nouvelle, c’est que ce quotient émotionnel peut évoluer chez chacun d’entre nous, c’est un axe central d’attention dans l’ensemble de nos interventions.
